PROCESSO DE CONTRATAÇÃO | 15.SETEMBRO.2021

Como criar um processo de contratação melhor

Muitos processos de entrevista padrão dependem de questões comportamentais desatualizadas, como “Quais são seus maiores pontos fortes e fracos?”, para avaliar as contratações em potencial. Porém, na maioria das vezes, esses tipos de perguntas deixam de revelar informações úteis sobre as competências de um candidato.

Para evitar problemas de retenção, é preciso se concentrar em otimizar o processo de entrevista desde o início. Uma abordagem melhor é imergir os candidatos em cenários não convencionais para reunir os insights mais úteis sobre suas habilidades de pensamento crítico, conhecimento de tecnologia e habilidades interpessoais.

Pense na clássica questão “Conte-me sobre uma ocasião em que você superou um desafio no trabalho”. Muitos empregadores ainda usam esse tipo de pergunta simplesmente porque já as ouviram antes. A entrevista padrão é uma espécie de tradição que foi passada de uma geração para outra. Mas, nem sempre é confiável.

As perguntas comportamentais podem ser úteis para testar a capacidade de alguém de transmitir informações biográficas. No entanto, a menos que contar histórias ou alguma habilidade equivalente seja um requisito para o cargo a ser preenchido, elas geralmente deixam de revelar informações suficientes.

Dado o quão caro é uma contratação, outra abordagem pode ajudar as organizações a economizar tempo e dinheiro, encontrando as pessoas certas para as funções certas. É assim que funciona:

Parte 1: perguntas

Em primeiro lugar, é importante observar que o processo varia. Seu objetivo é estruturar entrevistas em torno das habilidades que procura em cada candidato e dar a eles a oportunidade de demonstrar essas habilidades. Porque dois candidatos não são iguais, naturalmente, nem duas entrevistas.

Antes de todas as entrevistas, considere compartilhar as perguntas que fará com os candidatos. Essas perguntas serão feitas durante a parte conversacional do processo seletivo, que vem primeiro e leva de 45 a 90 minutos. É importante ser flexível com o tempo aqui para permitir quaisquer discussões subsequentes que possam surgir.

Normalmente, as perguntas são divididas em três categorias:

1. Para testar a preparação, faça perguntas fáceis de pesquisar. Por exemplo, “Você pode nos dizer o que sabe sobre nossa empresa?” – é algo que uma rápida pesquisa no Google poderia responder;
2. Para testar o pensamento crítico e habilidade tecnológica, faça perguntas abertas destinadas a iniciar uma conversa e despertar a criatividade do candidato. Por exemplo, aos candidatos de desenvolvimento de softwares pergunte como eles projetariam um aplicativo para realizar uma determinada tarefa. Aos candidatos ao atendimento ao cliente ou a vendedores, peça que escolham um produto com o qual estejam familiarizados e que façam uma demonstração;
3. Para testar as habilidades de escuta e comunicação, formate algumas perguntas como instruções. Isso dá aos candidatos uma ideia clara do que você quer deles e, ao mesmo tempo, permite ver se eles podem entregar. Por exemplo, para medir a capacidade de um candidato de se comunicar com eficácia, você pode dizer: “Ensine-nos sobre uma de suas paixões, algo sobre o qual você sabe muito ou se considera um especialista – e nos explique como se nada soubéssemos sobre isso.”

Muitas das perguntas nas categorias dois e três permitem que os candidatos escolham eles próprios os tópicos de discussão, em vez de apresentar ideias sobre eles. O objetivo, assim, é estimular uma discussão na qual eles (esperamos) queiram se envolver. Se os candidatos escolherem tópicos sobre os quais eles não sabem muito ou não são capazes de explicar, apesar de ter tempo para se preparar com antecedência, isso mostra que eles não o fizeram.

Essencialmente, queira que seus contratados tenham a capacidade de pensar no futuro, além de aproveitar o conhecimento e a experiência reais em situações de alta pressão. O que não vale a pena é contratar pessoas simplesmente porque elas têm um talento especial para dizer o que acham que você deseja ouvir.

Parte 2: habilidades técnicas

Após a parte das perguntas da entrevista, que tal um bate-papo entre o candidato e um membro da equipe que é especialista em sua área, seguido por um breve exercício para testar suas habilidades de colaboração?

Durante o bate-papo, os membros da equipe normalmente fazem perguntas específicas às funções dos candidatos para ajudar a avaliar se eles têm um interesse genuíno no trabalho que farão. Com cargos de atendimento ao cliente, por exemplo, pergunte se eles acham que ajudar as pessoas é gratificante, se gostam de falar ao telefone e assim por diante.

Dependendo do candidato e do fluxo da entrevista, também é possível fazer perguntas gerais e menos diretas sobre seus interesses. Se os seus contratados amam o trabalho que estão fazendo, é mais provável que permaneçam por um longo prazo.

Para a parte de exercícios dessa fase, crie cenários que permitirão ver as habilidades dos candidatos em ação e avaliar o quão bem eles colaboram com outros funcionários. Este tempo também dá ao candidato a oportunidade de experimentar como seria trabalhar em uma equipe específica. Por exemplo, você pode pedir a um candidato a desenvolvedor para participar da programação em pares – uma técnica na qual dois desenvolvedores trabalham juntos em um problema. Esse tipo de exercício pode ser adaptado para áreas e funções diferentes na empresa.

Assim como na primeira parte da entrevista, informe antecipadamente aos candidatos quais temas serão abordados na parte técnica, pois isso lhes cabe o ônus de virem preparados.

Parte 3: escrevendo amostras

Muitas empresas coletam amostras de textos de candidatos antes ou depois de uma entrevista inicial. Mas, é mais benéfico controlar esse processo de perto, porque lhe dá uma visão sobre a qualidade da escrita de um candidato sem qualquer assistência externa e, às vezes, sob pressão de tempo.

Embora seja impossível garantir que as pessoas não busquem assistência externa também virtualmente, esse processo dá uma boa ideia de suas habilidades.

A tarefa deve ser específica para a função. Por exemplo, para candidatos de atendimento ao cliente, peça para eles responderem um e-mail hipotético de um cliente com raiva. O objetivo aqui é avaliar a capacidade de seguirem a voz da empresa e, também, espera-se que eles façam tantas perguntas quanto possível com antecedência – e tomem notas.

Seja no escritório ou virtualmente, 30 a 45 minutos para concluir a tarefa de redação é suficiente. Depois que eles terminaram, retome a entrevista enquanto revisa a tarefa e pergunta por que eles escolheram certas frases ou estruturas em suas respostas. Isso ajudará a verificar se eles podem pensar criticamente sobre composição e voz, além de demonstrar consideração geral.

Parte 4: jogos

Queira saber como os candidatos irão interagir com seus colegas no dia a dia. Mas, em vez de fazer suposições com base nas respostas às perguntas da entrevista, como “Como seus colegas de trabalho o descreveriam?” ou “Que papel você costuma desempenhar em uma equipe?”, observe suas interações reais.

No escritório, é possível promover interações entre pares em torno de jogos de tabuleiro que desafiam os jogadores a trabalharem juntos em direção a um objetivo, ao contrário de jogos que colocam os jogadores uns contra os outros. Virtualmente, você pode escolher um jogo mais fácil de aplicar em um ambiente remoto, mas que ainda permita esse elemento-chave de colaboração.

O objetivo é duplo: aprender como o candidato interage com os membros da equipe e mostrar a eles que este será um lugar divertido para trabalhar. O resultado do jogo não é importante.

Como os candidatos interagem com vários funcionários ao longo desse processo, muitos não irão compartilham as mesmas experiências ou interesses. Por isso, busque encontrar membros da equipe que podem ter mais pontos em comum com eles nesta parte. Embora seja importante garantir que o candidato possa se envolver com um grupo diversificado de funcionários, durante esse período especificamente, eles precisam estar confortáveis, falantes e incluídos.

Quantifique o que está funcionando e o que não está

Os quatro pilares acima requerem interação e experimentação regulares. Após cada rodada de contratação, avalie o sucesso desse processo, observando alguns fatores diferentes. Um deles é a frequência com que cada pilar influenciou sua decisão. Você foi capaz de fazer escolhas com mais confiança usando essas etapas? Se sim, nesse caso, considere isso uma validação de que o processo está funcionando. Caso contrário, veja detalhadamente o que não está funcionando e como pode consertar.

O fator mais importante que para avaliar o sucesso de todo o processo, porém, é a qualidade das contratações.

Artigo publicado originalmente na Harvard Business Review

https://segurosinteligentes.com.br/oldrh/_old/meu-funcionario-esta-com-covid-19/