RH ESTRATÉGICO | 16.FEVEREIRO.2022
Três mitos sobre as pesquisas de clima organizacional
A importância da experiência do funcionário (employee experience) está atraindo mais atenção do que nunca. Em pesquisas recentes da Insight222 e TI People, que investigam o impacto da satisfação interna nos negócios, 70% dos entrevistados concordam que os líderes empresariais demonstraram mais interesse na experiência dos funcionários desde o início da pandemia.
Um componente essencial para melhorar a experiência do funcionário é utilizar o feedback das pessoas que trabalham na empresa. O employee experience é um fenômeno complexo e multifacetado, que abrange toda a jornada do colaborador, desde antes de ingressar na organização até depois de sair dela. Também transcende os limites da sua vida profissional, pois, o equilíbrio da vida pessoal é testado durante longos períodos de trabalho remoto. Por isso, é vital coletar informações.
A maioria das organizações implanta algum tipo de pesquisa de clima para avaliar o sentimento dos funcionários… Quão bem elas fazem isso e com que eficiência os resultados são usados é outra questão.
Com base em uma conversa com Melissa Arronte, líder de employee experience da Medallia, uma empresa estadunidense de gestão de experiência, o blog myHRfuture analisou três mitos que as empresas costumam acreditar ao usar pesquisas de satisfação para melhorar a experiência do funcionário e como lidar com eles.
Acompanhe:
1. Altas taxas de resposta são o marcador de sucesso
As organizações normalmente pensam que uma alta taxa de resposta em pesquisas é realmente importante. Melissa descreve uma época em que ela “se orgulhava muito do fato de termos, normalmente, uma taxa de resposta de 87% em nossa pesquisa de engajamento… Se fosse muito baixa, não era saudável”.
Mas as taxas de resposta não são tudo. As empresas gastam tempo e recursos para incentivar os funcionários a preencher a pesquisa, com foco na melhoria dessa métrica. Muitas ainda pesquisam uma vez por ano e passam três ou quatro semanas atraindo as pessoas para concluir o questionário.
O perigo disso é que o feedback fornecido não é genuíno, preciso ou honesto. O funcionário está focado em fazer a tarefa em vez de se envolver com as perguntas que estão sendo feitas. Há, também, o risco de que os resultados da pesquisa não sejam usados de forma eficaz, pois, o foco está na taxa de resposta, não nas próprias respostas.
2. Os funcionários não respondem porque têm pouco tempo
Quando as taxas de resposta não são tão altas quanto as empresas gostariam, as organizações geralmente assumem que o motivo para isso é o tempo disponível para concluir a pesquisa. Na verdade, um fator mais importante pode ser o contexto do funcionário – algo que muitas vezes é esquecido. Como Melissa diz:
“Quando começamos a pesquisa, qualquer funcionário está passando por uma infinidade de coisas. Talvez eles tenham acabado de ter rotatividade em sua equipe, ou seu gerente acabou de sair, ou um novo processo acabou de ser implementado, ou eles estão atrasados em um projeto. Há um milhão de coisas nas quais eles poderiam se concentrar e agora, de repente, estamos perguntando cerca de 60 coisas diferentes e eles precisam parar e responder a essas coisas naquele momento”.
O perigo de ignorar o contexto dos funcionários é que eles estarão relutantes em participar de uma pesquisa que não parece relevante para sua experiência atual. Isso pode levar a um sentimento mais amplo de que a situação deles seja incompreendida ou não tenha prioridade.
O maior risco, porém, é que a organização não esteja recebendo o feedback de que realmente precisa, porque as perguntas certas para o contexto do funcionário não estão sendo feitas.
3. Não devemos pesquisar com muita frequência
As organizações estão relutantes em mudar para pesquisas mais frequentes ou oferecer mais oportunidades para receber feedback devido à “fadiga da pesquisa” – a preocupação de que os funcionários sejam sobrecarregados pelas pesquisas e não participem mais ou não forneçam feedback genuíno.
Já os funcionários estão cansados de serem questionados sobre como se sentem, mas, apenas porque estão exaustos de nenhuma ação ser tomada.
Segundo RJ Milnor, chefe de People Analytics da Uber: “a escuta contínua tem tudo a ver com resposta contínua. Nada desacredita um programa de escuta do funcionário mais rápido do que a inação diante da voz do funcionário.”
Como as organizações podem resolver esses três mitos?
Em vez de se fixar nas taxas de resposta e na frequência da pesquisa, as organizações devem se concentrar em explorar o contexto do indivíduo. Como? Permitindo que os funcionários respondam quando tiverem feedback para fornecer.
Ao adotar essa abordagem, Melissa explica que “nem todos vão responder ao mesmo tempo. E assim, teremos taxas de resposta muito mais baixas. Mas, vimos grandes taxas de resposta no que chamamos de programas de compreensão contínua, apenas permitindo que os funcionários forneçam feedback a qualquer momento. Pode ser 20 ou 25%, mas se você tiver um bom punhado de funcionários levantando um problema ou sugerindo uma ideia, vale a pena prosseguir”.
Melissa também explica como a “fadiga da pesquisa” é menos preocupante, porque, desse modo, os insights são usados para tomar decisões. Ou seja, os funcionários não ficarão cansados de responder a pesquisa uma vez que esses dados forem utilizados.
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