T&D | 12.JANEIRO.2022

McKinsey: Pilares para construir uma força de trabalho mais qualificada

Muitas empresas enfrentam déficits crescentes de profissionais qualificados. Mas algumas têm abordado o desenvolvimento de habilidades de maneira mais integrada e estão, discretamente, a ganhar vantagem sobre a concorrência. Isso é o que mostra um relatório da consultoria de gestão McKinsey.

Outra pesquisa do McKinsey Global Institute descobriu que cerca de 107 milhões de trabalhadores podem precisar mudar de ocupação até 2030 – o número representa 12 milhões a mais de pessoas que uma estimativa pré-pandemia. De acordo com a consultoria, a demanda por habilidades sociais e emocionais (aquelas que as máquinas não podem dominar) aumentará 25%, apenas nos Estados Unidos na próxima década.

As organizações precisam preparar seu pessoal para um futuro em que o aprendizado contínuo é a chave para a relevância no local de trabalho. E os líderes devem fazer isso enquanto embarcam no experimento organizacional no cenário da pandemia, segundo os autores do relatório.

Embora relativamente poucas empresas tenham dominado totalmente os desafios, seus exemplos podem ser úteis para qualquer negócio. Assim, a McKinsey destacou três pilares para construir uma força de trabalho qualificada, resiliente e pronta para o futuro.

1. Encontre seu verdadeiro ponto de partida

Líderes de uma grande seguradora sabiam que enfrentavam um déficit de habilidades. Antes da pandemia, a empresa estava perdendo os melhores funcionários para empresas de alta tecnologia consideradas mais atrativas. Agora, com o conhecimento sobre inteligência artificial e habilidades de análise de dados sendo cada vez mais importantes para o setor, os gestores suspeitavam que sua força de trabalho atual estava ficando para trás. Mas onde, a que distância e com que rapidez?

Em resposta, a empresa fez um inventário abrangente de habilidades em toda a organização. O inventário foi validado por uma combinação de inteligência humana e IA, o que permitiu uma comparação completa das entradas de currículos, bem como a experiência profissional das pessoas e suas realizações.

É importante ressaltar que o exercício não foi tratado como uma catalogação de funções. Coletar cargos é uma perda de tempo quando o que está mudando são as habilidades subjacentes. Da mesma forma, a seguradora não tratou o esforço como um projeto único, mas como parte do compromisso com uma nova abordagem, baseada no princípio de vincular o talento a uma agenda de valor claramente definido. O inventário deveria ser parte da base de fatos que dá suporte a um modelo de oferta e demanda, em toda a empresa, para funções atuais e futuras.

O primeiro teste  veio quando a seguradora usou o banco de dados para se concentrar em 15 cargos cujas habilidades seriam mais vitais para o sucesso de longo prazo da empresa. Paralelamente, eles o utilizaram para identificar áreas de preocupação imediata. Entre outras coisas, perceberam que a empresa enfrentaria grandes déficits de profissionais para analistas de dados, desenvolvedores de sistemas e especialistas em infraestrutura de TI – todas as funções nas quais as próprias habilidades subjacentes estavam mudando rapidamente.

2. Faça da construção de habilidades um estilo de vida

À medida que as aspirações de talentos da seguradora tomaram forma, a organização criou um “centro de habilidades” para gerenciá-las, operacionalizá-las e dimensioná-las.

O hub, uma unidade de negócios permanente liderada pelo chefe de talentos da empresa, tornou-se responsável por equilibrar a oferta e a demanda de habilidades – por exemplo, criando programas de aprendizagem básicos para todos, bem como programas personalizados para requalificar pessoas em funções específicas.

Como um exercício piloto, o hub começou com as unidades financeiras e de call center da empresa – dois grupos importantes nos quais a tecnologia já ameaçava tornar muitas habilidades (e cargos) redundantes. Em áreas nas quais as funções precisavam ser alteradas, o centro oferecia módulos de aprendizagem para ajudar os funcionários a adquirir as habilidades necessárias; quando as funções estavam sendo eliminadas, o hub fornecia qualificação para ajudar as pessoas a se qualificarem para uma função diferente ou para encontrar funções adjacentes, sempre que possível. Os executivos seniores temiam ter que recorrer a demissões generalizadas ou ofertas de indenização, mas o centro redistribuiu ou requalificou quase todos nas unidades-piloto.

Da mesma forma, uma grande empresa de telecomunicações teve uma alta taxa de sucesso ao usar seu centro de habilidades para requalificar e realocar funcionários cujas funções estavam sendo afetadas pela tecnologia. A lógica da empresa ajudou. Ao deixar claro para todos que a requalificação foi um investimento em talento e em apoio direto aos planos de crescimento regional, os funcionários ficaram mais engajados. Os esforços da companhia também fizeram sentido financeiro, visto que a contratação de novos trabalhadores pode ser duas vezes mais cara do que requalificar os funcionários existentes.

Para serem mais eficazes, os centros de habilidades devem ter uma atribuição clara. Isso deve incluir a avaliação do candidato, a futura atribuição de funções, a implementação do programa em si e a medição do impacto.

3. Tenha uma visão do ecossistema

Durante os primeiros dias caóticos da pandemia, algumas empresas, por necessidade, adotaram uma mentalidade de ecossistema. Em apenas dois dias, por exemplo, Majid Al Futtaim, com sede em Dubai, requalificou mil funcionários de seu negócio de cinema para trabalhar em seu negócio de mercearia. Da mesma forma, a empresa de tecnologia de RH Eightfold.ai, juntamente com a Food Industry Association (FMI), dos Estados Unidos, criou uma troca de talentos para ajudar os trabalhadores dispensados ​​e demitidos a encontrar empregos em empresas associadas. A troca acumulou mais de um milhão de vagas de emprego e proporcionou aos trabalhadores acesso a 700 cursos gratuitos para ajudá-los a aprimorar suas habilidades.

Recentemente, a European Round Table for Industry lançou uma iniciativa pan-europeia de formação para ajudar os trabalhadores desempregados e em risco. O esforço visa a requalificação de um milhão de trabalhadores até 2025 e até cinco milhões até 2030. Projetos-piloto estão planejados em Portugal, Espanha e Suécia, e apoiadores corporativos incluem AstraZeneca, Iberdrola, Nestlé, SAP, Sonae e Volvo Group. Como esses exemplos sugerem, a integração da construção de habilidades com todo o ecossistema em mente pode ajudar as empresas, bem como as comunidades e outras partes interessadas.

A Networking Academy da Cisco oferece um bom exemplo dessa abordagem em que todos ganham. A empresa tem parceria com educadores e instrutores em todo o mundo para oferecer aos alunos treinamento de TI em uma variedade de áreas, como big data, nuvem, segurança cibernética e aprendizado de máquina. O esforço conecta os alunos a trabalhos dentro da Cisco e com seus parceiros externos, enquanto cria um conjunto muito maior de habilidades que a empresa prioriza.

As empresas têm mais probabilidade de obter vantagem no desenvolvimento de habilidades quando seus líderes estão dispostos a questionar as velhas suposições. As abordagens antigas tendem a ser muito lentas, incrementais ou difíceis de escalar devido aos desafios que se aproximam.

As organizações também devem estar dispostas a questionar suas mentalidades, incluindo presunções do que suas equipes querem e do que são capazes. Os funcionários geralmente se sentem mais estimulados pelo desenvolvimento de habilidades do que muitos executivos acreditam.

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