TRABALHO HÍBRIDO | 18.AGOSTO.2021

Retorno ao escritório: otimizando estratégias com análise de rede

Com o avanço da vacinação contra a covid-19, 62% das empresas planejam retornar aos escritórios ainda em 2021, sendo que mais de 80% pretende adotar o modelo híbrido, como mostra o levantamento feito pela It’sSeg entre o final de julho e início de agosto.

Com isso, as organizações estão lutando para definir estratégias de retorno que reflitam um equilíbrio apropriado de interações presenciais e virtuais. Entretanto, na ausência de dados, muitos líderes defendem modelos híbridos baseados na intuição, seja pelo desejo de voltar a “ver pessoas” ou pela crença generalizada de que o engajamento ou a inovação estão diminuindo em ambientes virtuais.

Mas, de acordo com Rob Cross e Peter Gray, essas abordagens não otimizam o desempenho, a inovação ou o engajamento dos negócios, porque não enxergam as redes informais por meio das quais o trabalho colaborativo acontece.

Em um artigo para o MIT Sloan Management Review, os especialistas em gestão e liderança explicam como usar a análise de rede organizacional para mapear as relações e padrões de trabalho dos funcionários pode ajudar empresas a responder perguntas críticas no planejamento do modelo híbrido. Continue a leitura!

Análise de rede organizacional para o trabalho híbrido

A fim de convencer os funcionários que experimentaram os benefícios do trabalho totalmente remoto, os líderes precisarão oferecer uma justificativa convincente de por que os modelos que incluem algum grau de colaboração presencial não são apenas bons para a empresa, mas também valiosos para as pessoas.

A análise de rede organizacional (ONA) – uma metodologia que mapeia as relações de trabalho dos funcionários – oferece uma abordagem baseada em evidências para orientar as decisões de retorno ao escritório. Assim, a ONA pode ajudar a entender quais conexões entre funcionários deveriam acontecer pessoalmente e quais podem ocorrer virtualmente, bem como os benefícios que cada modalidade produz para o funcionário e a organização.

Para isso, segundo Cross e Gray, a análise de rede deve abordar três questões críticas:

• Quem deve ser reunido em uma cadência semanal de interações pessoais e virtuais?
• Qual trabalho deve ser priorizado no, agora, escasso tempo presencial?
• Como gerenciar a transição para um modelo híbrido com o mínimo de resistência?

1. Quais funcionários devem ser reunidos em algum momento da semana?

Uma pesquisa em toda a organização pode avaliar quais colaborações são críticas para a inovação, execução e desempenho geral dos negócios. As avaliações de retorno ao escritório pedem aos funcionários que indiquem a importância da interação virtual versus presencial para cada pessoa em sua rede, identificando se uma modalidade é mais eficiente e eficaz do que a outra, um pouco mais eficiente e eficaz, ou quase igual. Agregar e analisar esses dados revela grupos de funcionários que mais precisam trabalhar juntos, pessoalmente, em algum momento durante a semana de trabalho.

Como exemplo, Cross e Gray utilizam o caso de uma empresa de biotecnologia (imagem 1). Os dados da análise revelaram quatro grupos principais nos quais a demanda por interações presenciais era muito maior.

Imagem 1. Fonte: MIT Sloan Management Review

Os funcionários dos grupos roxo e verde vão para a empresa às segundas e terças-feiras, enquanto os grupos laranja e amarelo vão às quintas e sextas-feiras. Quarta-feira tornou-se um dia conforme necessário para todas as equipes. Essa abordagem foi mais eficaz do que o que havia sido planejado originalmente, com base em julgamentos intuitivos sobre quais funções e posições exigiriam maior interação presencial.

As decisões sobre os usos específicos do espaço dentro de cada cluster também foram, de várias maneiras, melhoradas, graças ao melhor entendimento das necessidades da rede. Equipes e unidades que tinham forte necessidade de colaboração foram colocalizadas em espaços fisicamente próximos.

2. Quais atividades devem ser priorizadas para o trabalho presencial em um modelo híbrido?

No trabalho híbrido, os líderes precisam fornecer orientação sobre como os funcionários devem otimizar o tempo presencial que passam juntos. Infelizmente, sem uma direção focada, as pessoas tendem a retornar aos padrões de interação ​​anteriores.

Por exemplo, frequentemente vimos organizações mudarem para uma configuração de escritório aberto na esperança de criar um ambiente mais colaborativo apenas para descobrir que as mesmas pessoas se agruparam, no novo contexto, como faziam anteriormente, contam os especialistas.

Neste sentido, em uma estratégia híbrida de retorno ao escritório, a ONA fornece percepções exclusivas sobre os tipos de interações presenciais que os líderes devem priorizar.

Usando dados de uma organização diferente (imagem 2), Cross e Gray descobriram, por exemplo, que embora os gerentes possam usar as interações pessoais para reuniões de coordenação de projetos e atualizações informativas, a análise deixou claro que esse não é o melhor uso do tempo presencial:

Imagem 2. Fonte: MIT Sloan Management Review

Muitos funcionários hesitam em ir ao escritório se pensarem que terão exatamente as mesmas interações que poderiam ter sido feitas virtualmente. Por isso, mostrar a eles que o tempo será usado apenas para interações que realmente têm mais valor pessoalmente do que virtualmente pode fazer valer a pena para os funcionários passarem por um longo trajeto até o escritório.

A criação de interações mais eficazes gerará uma atração orgânica, explicam, em que as pessoas começarão a ver o valor de estarem reunidas – e essa mensagem se espalhará para outras pessoas, gerando uma resposta positiva.

3. Como gerenciar a transição para um modelo híbrido com o mínimo de resistência?

Motivar os funcionários a retornar tem menos a ver com bajulação e mais com encontrar os influenciadores que podem inspirar sua rede a querer voltar.

De acordo com Cross e Gray, a ONA frequentemente mostra que, depois de trabalhar em casa por um ano, os funcionários que estavam mais conectados por meio de redes de colaboração informal são, geralmente, mais propensos a concluir que não desejam mais passar suas vidas em longas viagens até o trabalho.

Entrar em conflito com essas pessoas pode ter dois efeitos negativos: (1) elas podem sair e, no processo, influenciar outras ao seu redor; ou (2) elas podem ficar, mas descontentes, e influenciar negativamente suas redes.

Para evitar esse problema, uma organização usou a ONA (imagem 3). Muitos funcionários que manifestaram o desejo de continuar trabalhando em casa, durante a maior parte da semana, tiveram influência significativa na organização. Isso foi evidenciado por outras pessoas que os procuraram para obter informações relacionadas ao trabalho, tornando-os influenciadores ocultos importantes.

Imagem 3. Fonte: MIT Sloan Management Review

Para obter o melhor impacto, os líderes devem envolver as pessoas que são altamente procuradas para obter informações no planejamento para o retorno estratégico ao escritório. Ao engajar esses indivíduos dessa forma e, em seguida, pedir-lhes que espalhem a palavra por meio de suas redes, é possível obter insights valiosos e, também, evita ser pego de surpresa por resistentes na transição para o trabalho híbrido.

Num momento em que muitas empresas estão lutando com os desafios relacionados ao trabalho híbrido, a análise de rede organizacional ajuda a enxergar o valor da colaboração presencial e, ainda, pode ser uma força positiva nas atitudes das pessoas.

Afinal, por que arriscar os muitos efeitos negativos que podem advir de uma abordagem mal pensada, quando os dados sobre as necessidades dos funcionários mostram o caminho a seguir nesta transição?

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